Ángeles Madrigal
Executive Search Member INAC Global, Diversity & Inclusion Strategist, Coach Ontologico, People Growth, Conferencista, Advisory Board, Desarrollo de Líderes.
¿Qué estamos dispuestos a sacrificar para lograr nuestros resultados?
Probablemente esta no sea una de las preguntas que más se escuchan en las reuniones de Consejo, donde las conversaciones suelen estar centradas en cifras, riesgos, rentabilidad y crecimiento.
Sin embargo, cuando las decisiones realmente complejas llegan a la mesa, esta pregunta termina apareciendo, explícita o implícitamente, porque llega un momento en que toda organización debe decidir entre el corto y el largo plazo, entre una oportunidad financiera atractiva y una más coherente con el propósito, entre proteger resultados inmediatos o construir capacidades para el futuro o entre hacer lo conveniente o hacer lo correcto.
Es ahí donde justamente el propósito entra a la sala y no como una declaración inspiradora en la página web si no como un verdadero marco para la toma de decisiones.
Un estudio de PwC reveló que el 79% de los líderes empresariales considera que el propósito es central para el éxito del negocio; sin embargo, solo el 34% afirma que el propósito guía consistentemente la toma de decisiones de sus equipos de liderazgo.
Esta brecha es probablemente uno de los mayores desafíos del liderazgo actual, porque muchas organizaciones tienen un propósito declarado, pero muy pocas lo utilizan realmente para decidir.
Durante años, el propósito fue entendido como una herramienta de comunicación, reputación o cultura. Sin embargo, el contexto actual exige que el propósito se convierta en un marco real de decisión para el CEO y para el Consejo.
¿Por qué? Porque los Consejos enfrentan cada vez más decisiones caracterizadas por la ambigüedad, las tensiones entre stakeholders, los horizontes de largo plazo y los escenarios donde no existe una respuesta correcta evidente.
En ese contexto, el propósito actúa como una brújula estratégica. Ayuda a priorizar, orientar conversaciones, sostener la coherencia organizacional y, sobre todo, tomar decisiones difíciles sin perder de vista la identidad y el futuro de la organización.
He observado que los CEO que logran integrar el propósito dentro de las discusiones del Consejo suelen lograr que sea utilizado para elevar la calidad de las conversaciones, porque trae preguntas como las que siguen que permiten cambiar la naturaleza de la discusión.
¿Esta decisión fortalece o debilita aquello que decimos ser?
¿Estamos privilegiando el resultado inmediato o el legado que queremos construir?
¿Qué comportamiento estamos reforzando a través de esta decisión?
¿Qué consecuencias podría tener esta decisión para la cultura de la organización?
¿Esta decisión fortalece la confianza de nuestros stakeholders o la pone en riesgo?
¿Qué precedente estamos creando para futuras decisiones?
Cuando eso ocurre, el Consejo deja de discutir únicamente qué es rentable y empieza a discutir qué es correcto, sostenible y coherente para el futuro de la organización.
Esto es particularmente relevante porque las organizaciones no construyen su legado a partir de las decisiones fáciles.
La reflexión que quisiera dejarles es que el propósito no está para facilitar las decisiones, sino para orientar las más difíciles: aquellas en las que la organización debe enfrentar dilemas complejos. Es precisamente en esos momentos cuando el CEO y el Consejo definen no solo el rumbo del negocio, sino también la organización que deciden ser y el legado que aspiran a construir.