A muchas personas se les ha negado vivienda, préstamos bancarios, empleos, promociones y más debido a su raza. Pero raramente se les dice que esa es la razón en el lugar de trabajo. Por un lado, tal discriminación es ilegal. Por otro lado, los ejecutivos tienden a pensar, y tienen un fuerte deseo de creer, que están contratando y promoviendo a las personas de manera justa cuando no lo están.

SOSPECHAS JUSTIFICADAS: 

Las personas pertenecientes a grupos raciales marginados son consideradas con más frecuencia que los blancos que “no tienen el ajuste cultural correcto” o “no están preparados” para roles de alto nivel; se les saca de la carrera porque su “estilo de comunicación” de alguna manera está fuera de lugar. Solo les quedan sospechas de que su identidad es el verdadero problema, especialmente cuando las buenas intenciones enmascaran a los que toman las decisiones.

Cuando nos encontramos con colegas o amigos que han sido maltratados y que creen que su identidad puede ser la razón, debemos reconocer que es justo ser sospechoso. Aquí no hay ningún acto de fe: numerosos estudios muestran cuán omnipresente es ese prejuicio.

ANÁLISIS:

En un esfuerzo por encontrar formas válidas y escalables para contrarrestar o invertir el sesgo y promover la diversidad, las organizaciones recurren al análisis de personas, un campo relativamente nuevo en las operaciones comerciales y la gestión del talento que reemplaza las decisiones internas con prácticas basadas en datos.

Los hallazgos estadísticamente significativos han llevado a algunos grandes cambios en las organizaciones. Desafortunadamente, las compañías que intentan aplicar el análisis a los desafíos de los grupos poco representados en el trabajo a menudo se quejan de que los conjuntos de datos relevantes no incluyen suficientes personas para producir información confiable: el tamaño de la muestra es demasiado pequeña.

LAS EMPRESAS TIENEN ACCESO A MÁS DATOS DE LOS QUE CREEN:

Para complementar una pequeña muestra, pueden aventurarse y observar el contexto más amplio en el que operan. Pero el volumen de datos por sí solo no les dará a los líderes la información que necesitan para aumentar la diversidad en sus organizaciones. También deben mirar más de cerca a los individuos de grupos subrepresentados que trabajan para ellos, aquellos que apenas se registran en el radar analítico.

 

Las organizaciones de investigación sin fines de lucro están haciendo un trabajo importante que arroja a la luz sobre cómo el sesgo da forma a la contratación y el progreso en diversas industrias y sectores. Por ejemplo, un estudio de la Fundación Ascend demostró que en 2013 los hombres blancos y las mujeres blancas en cinco de las principales empresas de Silicon Valley tenían un 154% más de posibilidades de convertirse en ejecutivos que sus contrapartes asiáticas. Y aunque tanto la raza como el género fueron factores en el techo de cristal para los asiáticos, la raza tuvo 3.7 veces más impacto que el género.

 

Se necesitaron dos años más de investigación y análisis -con datos de varios cientos de miles de empleados de todas las firmas tecnológicas del área de la bahía y de los informes individuales de 13 compañías tecnológicas estadounidenses- antes de que Ascend determinaron cómo el sesgo afectaba las perspectivas de los negros e hispanos.

RESULTADOS:

En el Área de la Bahía, a las mujeres blancas les fue peor que a los hombres blancos, pero mucho mejor que todos los asiáticos, hispanos y negros. Las mujeres de las minorías enfrentaron el mayor obstáculo para ingresar en las filas ejecutivas. Las mujeres negras e hispanas fueron severamente desafiadas tanto por su bajo número en el nivel profesional como por sus menores posibilidades de pasar de profesionales a ejecutivos.

Las mujeres asiáticas, que tenían más representación en el nivel profesional que otras minorías, tenían las menores posibilidades de pasar de profesionales a ejecutivos. Un análisis de datos nacionales encontró resultados similares.

Al analizar los datos de la industria o del sector sobre grupos subrepresentados y examinar los patrones de contratación, promociones y otras decisiones sobre el talento, podemos gestionar mejor los problemas y riesgos en nuestras propias organizaciones.

SOLUCIÓN:

Las empresas podrían agregar programas de capacitación para administrar equipos diversos.  Red Ventures es diversa por varias medidas. (Tiene un CEO latino, y alrededor del 40% de sus empleados son personas de color). Pero eso no significa que no haya problemas para resolver.

Habían hecho un análisis de las evaluaciones de desempeño en la empresa y que los estereotipos internalizados estaban teniendo un efecto negativo en las autoevaluaciones de los empleados negros y latinos. En promedio, los miembros de esos dos grupos calificaron su desempeño un 30% más bajo que sus gerentes (mientras que los empleados blancos anotaron su desempeño un 10% más alto que sus gerentes).

El estudio también descubrió una correlación entre el aislamiento racial y la autopercepción negativa. Por ejemplo, las personas de color que trabajaban en ingeniería generalmente se calificaron a sí mismas como inferiores a las que trabajaban en ventas, donde había más negros y latinos.

En respuesta, el equipo de recursos humanos de Red Ventures capacitó a los empleados sobre cómo hacer autoevaluaciones, y eso ha comenzado a cerrar la brecha para los negros y los latinos (que recientemente se calificaron a sí mismos un 22% menos que sus gerentes).

Hallie Cornetta, vicepresidente de capital humano de la compañía, explicó que la capacitación “se centró en la importancia de realizar autoevaluaciones cuantitativas y cualitativas honestas, de una manera que muestra cómo los empleados ven personalmente su desempeño en cinco dimensiones clave, en lugar de cómo asuma que su gerente o sus compañeros ven su desempeño “.